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鸿运公司的组织结构


更新日期:2014-06-27 22:06:47 访问次数: 字号:[ ]


      从开了一整天的公司高层例会上回来,宏运实业有限公司的总经理赵弘就一直陷入一种难以名状的焦虑中。赵总试图整理一下思绪,独自坐到沙发上静思起来……
   
鸿运公司6年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人,发展到今天的1300余人,资产也由当初的1500万元,发展到今天的58亿元,经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主,集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。鸿运公司已经成为在全市乃至全省较有实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业,主营高档房地产,在本地市场先入为主,很快打开局面。随后,其他业务就像变魔术似的,一个变两个、两个变八个地拓展起来。近年来公司上下士气高涨,从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修,娱乐部想要租车间搞服装设计,物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业,成立自己的机电制造中心。作为公司创业来一直担任总经理的赵弘,在成功的喜悦与憧憬中,更多了一层隐忧。在今天的高层例会上,他在首先发言中也是这么讲的:鸿运公司成立已6年了,在过去的几年里,公司可以说经过了努力奋斗与拼搏,取得了很大的发展。公司现在面临着许多新的问题,管理信息沟通不及时,各部门的协调不力,我们应该怎样进行组织设计来改变这种情况。在会上各位高层领导都谈了各自的想法。

主管公司经营与发展的刘副总,前年加盟公司,管理科班出身,对管理业务颇有见地。在会上,他谈到:公司过去的成绩只能说明过去,面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天,人员在不断膨胀,组织层级过多,部门数量增加.这就在组织管理上出现了阻隔。例如,总公司下设5个分公司:综合娱乐中心,下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目,房地产开发公司,装修公司,汽车维修公司,物业公司,各部门都各自成体系。公司管理层级过多,总公司有3级,各分公司又各有3级以上管理层,最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达7级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部,而下属公司也相应设置人力资源开发部,职能重叠,管理混乱。管理效率和人员效率低下,这从根本上导致7管理成本的加大,组织效率下降,这是任何一个大公司发展的大忌。从组织管理理论角度看,一个企业发展到1000人左右,就应以管理机制代替人治,企业由自然生成转向制度生成,我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几人,到上百人,靠的是个人的号召力;但发展到今天,更为重要的是依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此,未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天鸿运公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点,现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部制应是鸿运公司未来组织设计的必然选择。事业部组织形式适合于我们鸿运公司这种业务种类多、市场分布广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营,有利于把专业化和集约化结合起来。当然,搞事业制不能只注意分权,而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式,一步到位;也可以是分阶段的发展式,以免给成员造成过大的心理震荡。

公司创立三元老之一,始终主管财务的大管家一成副总经理,考虑良久,非常有把握地说道:公司之所以有今天,靠的就是最早创业的几个人,不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗,有的是一股闯劲、拼劲。一句话,公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现7一点问题,遇到了一些困难,这应该是正常的,也是难免的。如何走出困境,关键是要加强内部管理,特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱,各个分部独立核算后,都有自己的账户,总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理,容易出问题,若真出了大问题怕谁也负不了责。现在我们上新项目,或维持正常经营的经费都很紧张,如若想再进一步发展,首先应做到的就是要在财务管理上集权,该收的权力总公司一定要收上来,这样才有利于公司通盘考虑,共囤发展。

高层会议的消息在公司的管理人员中间引起7震动,有些人甚至在考虑自己的去留问题。

     案例分析思考题

1.根据案例内容,你认为该公司目前面临的主要问题是发展问题、财务问题,还是组织问题?

2.你认为事业部组织形式是否适合于鸿运公司?为什么?

3.根据组织变革理论.你认为鸿运公司的组织机构是否应该改革?怎样改?

4.如果公司决定实行变革,在公司内部会有来自哪些方面的阻力和障碍应怎样去克服它们?
    
     (来源:河南理工大学  曾旗)



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